核心導(dǎo)讀：
1)服裝銷售渠道激增，各大平臺日均退貨訂單已達到千萬級別;
2)訂單碎片化，快遞快運占比增加，運輸方面企業(yè)沒什么議價權(quán)和調(diào)整空間;升級從倉儲著手，一般為網(wǎng)絡(luò)布局、操作管理及技術(shù)設(shè)備的綜合優(yōu)化;
3)受條件和能力限制，外包還將在很長一段時間內(nèi)成為服裝企業(yè)倉配模式的主流選擇，三方不是沒有機會;
4)合理利用升級“工具”是三方“超車”的關(guān)鍵一步，選擇時機和選擇內(nèi)容都非常重要。
物流賽道快速整合的今天，降本增效、標準化、規(guī)模效應(yīng)早已成為物流企業(yè)發(fā)展的基本方向。而服裝物流履約成本為何不降反增?
1、消費時代，服裝物流履約成本不降反增
追求時尚、品質(zhì)的新消費群體正引領(lǐng)我國服裝市場加速進入個性化、多元化消費新時代。由此，市場上產(chǎn)生了多個消費熱點，并從單中心文化過渡為多中心文化，需求愈發(fā)碎片化。
從物流視角來看，這一切變化意味著是訂單的不穩(wěn)定性日益加劇，交付要求越來越高。無論是品牌商的物流中心還是第三方物流，都需要調(diào)整“打法”，以應(yīng)對快反模式下履約成本的不降反增。
1.1 千萬級逆向訂單，讓服裝物流成本不降反增
服裝銷售渠道的激增，導(dǎo)致了服裝退貨率的大幅提升，大量退貨訂單讓服裝物流全鏈的成本再次增加。
過去，服裝的逆向物流是常態(tài)，但基于反季促銷和無理由退換的普及，全渠道時代行業(yè)整體退貨比例已上升至45%(女裝最高至60%)。
據(jù)統(tǒng)計，兩大類平臺日均退貨訂單合計已達到千萬級別，一類是傳統(tǒng)電商平臺如：淘寶、拼多多、唯品會等;另一類是近兩年火熱的直播帶貨如：抖音、快手等。
從退貨率看，唯品會<淘寶<拼多多<抖音、快手，其中直播平臺退貨率最高，達60%左右。而不同渠道/業(yè)務(wù)形態(tài)的退貨又有差異：比如電商相較直播平臺來說，SKU會更多，集中度更低;又比如2B和2C相比，2B的退貨SKU量明顯更淺;再比如，不同品牌退貨商品返倉路徑不同，處理流程也不同......這些或大或小的差異都使逆向物流變得更加棘手。
目前，眾多快遞公司已經(jīng)瞄準了電商平臺的逆向訂單。比如去年，順豐戰(zhàn)略合作拼多多，整個逆向順豐自己做，日均訂單超200萬單;同時，平臺自身也開始了物流服務(wù)的延伸，抖音、快手已經(jīng)試點了多個城市，打造自營的直播基地倉庫，日均物流訂單已達到20萬。
1.2 新的消費場景下，服裝物流訂單更加碎片與波動
新的消費場景下，服裝銷售渠道激增：線下門店、電商平臺、直播、微商、社區(qū)等等，讓服裝物流訂單愈加碎片，而且波動性再次提升。
服裝相較于其他商品，本具備強季節(jié)周期性。而渠道結(jié)構(gòu)的改變，外加愈發(fā)頻繁的大促，使鞋服訂單波次越來越難預(yù)測。尤其國潮、IP帶貨等牽動起的情緒化消費，使節(jié)點資源配比及排單的難度劇增。
比如前不久屢上“熱搜”的鴻星爾克，因為品牌的“野性捐款”迎來消費者一波野性消費：單日線上交易即過億;不到一周的時間，全國將近一半的門店所有產(chǎn)品直接售罄......但在度過了初期的訂單狂潮后，銷量開始斷崖式下降，周銷售額同比滑落近90%。
訂單陡增衍生的用工和產(chǎn)能壓力(這里的產(chǎn)能具體指訂單處理能力)，以及驟減造成的資源(人、場、庫存)浪費，都是對品牌或三方履約能力及成本管控能力的挑戰(zhàn)。
1.3 宏觀環(huán)境下，人力與倉儲成本的提升
雖然我國仍然是世界第一人口大國，勞動力資源豐富，人口紅利續(xù)存。但整體來看，勞動年齡人口已在逐年減少，人口結(jié)構(gòu)改變導(dǎo)致的人力成本上漲是必然趨勢。此外，由于土地資源的稀缺(尤其是幾大核心城市群)，倉儲用地供應(yīng)政策越來越嚴格，場地成本逐年高漲。
當然，這種宏觀的變化落到每個企業(yè)身上，短期內(nèi)不一定會形成顯性沖擊。但就經(jīng)濟發(fā)展來看，高薪低門檻的崗位變多，工人選擇變多。工作環(huán)境和勞動強度成為員工離職的主要考量且比重越來越大，工廠、倉庫的相對人工成本已明顯增加。
2、成本壓力下服裝合同物流的三大升級方式
如今，頭部的服裝品牌幾乎均已進入全渠道時代，我們能看到品牌、三方物流在交付質(zhì)量和成本管控上做出的各種調(diào)整和優(yōu)化。
由于小散訂單占比增加，運輸形式往往依托于集中度較高的快遞、快運企業(yè)，無論品牌還是三方都沒什么議價權(quán)和調(diào)整空間。所以，轉(zhuǎn)型的落腳點更多地集中在了倉儲上，即網(wǎng)絡(luò)布局的優(yōu)化、倉內(nèi)操作的效率提升以及倉儲設(shè)備的智能升級。
2.1 網(wǎng)絡(luò)布局的優(yōu)化：貨權(quán)、風(fēng)險的“雙回收”
1)取消分倉，貨權(quán)回收
如上一篇文章提到的，過去除了國際品牌和國內(nèi)極少數(shù)大牌，絕大多數(shù)服裝企業(yè)是沒有能力覆蓋全國渠道的。大多數(shù)商品還是要通過多級分銷才能到達消費端，在此期間專業(yè)市場在整個流通環(huán)節(jié)中扮演者重要角色。
與此對應(yīng)的，是經(jīng)銷商、代理商大批量少批次地下單，商品由中心倉，呈一定周期性、線路相對穩(wěn)定的層層轉(zhuǎn)運至區(qū)域倉、各級經(jīng)銷/代理倉，最后再到門店。倉庫功能以儲存為主，多聚集于商貿(mào)集散地，面積/標準參差不齊。
而如今品牌為了更好地適應(yīng)商流變化，逐一取消多級分倉，并將代理/分銷的貨收回，統(tǒng)一由品牌物流中心或者三方總倉配發(fā)。
這樣一方面直接減少分倉的場地和人工費用，以及多級轉(zhuǎn)配產(chǎn)生的運輸和操作費用。另一方面，過去門店缺貨，需要門店間查貨調(diào)撥，或者區(qū)域補貨到門店，消費者再到門店取貨，環(huán)節(jié)多，成本高;現(xiàn)在通過庫存信息的打通，總倉直接統(tǒng)籌調(diào)配，可以省去多環(huán)節(jié)耗費的時間及成本，既降低客戶流失率又能有效調(diào)控總庫存。
2)通過物流組合規(guī)避風(fēng)險(自營+外包)
當然，貨權(quán)回收意味著風(fēng)險也同時回收。不止是庫存積壓、貨品錯發(fā)、包裝破損等帶來的損失，還包含因場地、用工規(guī)模激增所要面臨的成本風(fēng)險。此外，收倉方案的落地還很大程度上受到原倉標準、土地供給限制。
因此無論服裝企業(yè)規(guī)模大小，都不會“一步到位”全倉自營。多數(shù)還是以自營+外包的組合倉網(wǎng)模式來規(guī)避風(fēng)險。
而云倉也是在這樣的背景下蓬勃生長起來的。云倉不僅是風(fēng)險偏好低、資金周轉(zhuǎn)需求高的服裝企業(yè)(以中小品牌為主)迅速實現(xiàn)全國布局的優(yōu)選，也是大品牌戰(zhàn)略過渡的重要工具之一。
2.2 倉內(nèi)運營管理：“粗放式”到“精細化”的過渡
由于渠道結(jié)構(gòu)改變、訂單量不穩(wěn)定(季節(jié)性3、6、9、12;季度末沖單量，5-10倍發(fā)貨量)，企業(yè)一般會通過相對靈活的策略，來實現(xiàn)更高的存貨周轉(zhuǎn)率。而策略越靈活，越需要各操作環(huán)節(jié)系統(tǒng)化的高效交互，進而倒逼企業(yè)快速推進倉管的“精細化”升級。
我們可以從服裝倉升級成功的案例中，將優(yōu)化經(jīng)驗總結(jié)歸納為三個步驟：首先是單元操作流程的簡化與優(yōu)化，其次是單元操作人員的效率優(yōu)化，最后單元間協(xié)同的優(yōu)化。
1)單元操作流程的簡化與優(yōu)化
將單元操作環(huán)節(jié)的流程進行簡化和優(yōu)化，尤其是關(guān)鍵操作環(huán)節(jié)，如退返貨出入庫、訂單揀選的流程梳理。刪減耗時長、無意義或價值低的動作，再適當改良高價值動作。
比如退貨入庫，傳統(tǒng)流程為人工核對快遞單、拆單、質(zhì)檢、理貨，再重新包裝、上架，耗時久，錯誤率也高。而新的處理方式為，人工拆單、質(zhì)檢后，通過智能設(shè)備掃描二維碼，粗分入庫，人的操作動作減少，出錯率降低。
2)單元操作人員的效率優(yōu)化
以訂單揀選舉例。DU(訂單處理效率)通常是以單倉日處理訂單總數(shù)與倉庫操作總?cè)藬?shù)的比值來衡量，包含揀貨、包裝、收貨、理貨、養(yǎng)護等各環(huán)節(jié)，有的倉庫人效計算時甚至還包含管理層。人效優(yōu)化的目標值拆不下來，落不到點上，各環(huán)節(jié)“功過”可能抵消，最終“成績”沒有參考意義。
而精細化的管理，通常先將貨物從入庫到出庫每一個環(huán)節(jié)所需的每一個關(guān)鍵操作單拎出來標準量化(具體表現(xiàn)為操作人員實施關(guān)鍵動作耗費時間的統(tǒng)計分析)。再通過對每人每天要完成的關(guān)鍵動作設(shè)立目標，形成系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化、可實施的升級決策。
3)單元間協(xié)同效率的提升
比如前文所述，因為渠道成熟度不同，涉及的SKU深淺其實也不同。所以，為了保證全局效率，每個渠道的庫存應(yīng)該是獨立的，并相應(yīng)地有各自的緩沖庫存。
庫存消耗后再由大盤即時分配補貨，這個流程通常是自動且相對隨機的，且由訂單觸發(fā)的補貨通常是一個很頻繁的動作，需要補貨與揀選出貨間有非常高效的交互。
2.3 技術(shù)升級：集成方案、標準化機器人的二選一
通過現(xiàn)有要素組合的調(diào)整，所能實現(xiàn)的成本下降空間理論上是有限的，即存在一個水平臨界點。所以在“機器替人”的時代背景下(尤其疫情之后)，自動化程度過低的服裝行業(yè)越來越傾向于通過技術(shù)升級，來提高倉庫運營效率。
目前，絕大多數(shù)電商處理訂單還是以人工操作為主，尤其是揀選環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計，人工揀選工作時長占總工作時長35%-55%，而揀貨過程中工人行走時間又占揀貨時長的60%以上。人工成本高，且操作虛耗空間較大，整體坪效、人效都偏低。而市面上的智能搬運系統(tǒng)、揀選系統(tǒng)整合可以快速改善這個問題。
目前已有不少品牌倉和三方倉采用智能設(shè)備：腰部企業(yè)以局部改造為主，主要采購標準化機器人提高搬運、2B揀選等操作效率;頭部企業(yè)則是大型集成方案的主力“消費者”，如奧康采購凱樂士集成方案、安踏攜手極智嘉。
今年7月，安踏又聯(lián)手海柔創(chuàng)新，對原有的倉儲中心進行升級革新，結(jié)合上下游設(shè)備，搭配裝卸機、環(huán)形輸送線形成適配2C&2B混合業(yè)務(wù)的集成方案。數(shù)據(jù)顯示，該項目入庫產(chǎn)能達1000箱/小時、出庫整體產(chǎn)能320000件/天，拆零出庫20000件/小時。
3、服裝倉儲企業(yè)加速進入彎道區(qū)
中國本土產(chǎn)業(yè)鏈的迅速成熟，成為中小品牌的強大支柱和靠山，促成服裝行業(yè)整體的變革與升級。而行業(yè)競爭加劇，又反推各企業(yè)加速供應(yīng)鏈柔性升級。
多數(shù)品牌/廠商無論是資源還是經(jīng)驗?zāi)芰?，要想實現(xiàn)短期內(nèi)的全鏈條升級，履約成本必然直線上漲。所以大多只能實現(xiàn)局部優(yōu)化，分割出不擅長的板塊轉(zhuǎn)交給更專業(yè)的第三方。當然，這里的關(guān)鍵詞是“更專業(yè)”。
所以，合同物流不是沒有機會，只是這個機會比較難把握。
3.1 客觀條件限制(布局、規(guī)模等)，三方仍是趨勢
雖然很多業(yè)內(nèi)人士認為，如今品牌商都逐漸將貨權(quán)和倉“回收”，供應(yīng)鏈管理能力提升，三方“前程”堪憂。但實際上，無論是客觀條件限制，還是企業(yè)能力問題，倉配外包(全外包或部分外包)都將在很長一段時間內(nèi)成為服裝企業(yè)的主流選擇。
1)腰部及以下服裝企業(yè)，競爭充分能力有限，外包需求旺盛
我國服裝市場龐大，但行業(yè)集中度非常低。隨著消費者個性化、多元化的需求延展，腰部品牌漸成規(guī)模。這個梯隊的企業(yè)財力一般，管理能力普遍落后于發(fā)展速度，設(shè)備、倉、人力本身投入也不高。出于轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險的考慮，對設(shè)備齊全、經(jīng)驗豐富的三方倉配有穩(wěn)定需求。
2)即使大品牌也很難完全消化全國倉配的需求
實際上，隨著全渠道的拓展，大多數(shù)品牌都已實現(xiàn)市場的寬度和深度同時下沉。舊倉的選址、規(guī)模、標準多不能符合復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式，一方面是倉庫改造通常價格高昂，在訂單極不穩(wěn)定的當下，大量改造并不是一個理性的選擇;另一方面，若倉庫區(qū)位實在劣勢，改造也沒用。這種情況下，即使大品牌商也只能將部分區(qū)域業(yè)務(wù)外包出去。
3.2 選好“工具”，事半功倍
這里所說的“工具”原指三個方面：倉庫、流程管理以及技術(shù)升級。倉標、區(qū)位的選擇，以及流程的精細化管理前文都已有所介紹，這里不贅述。而技術(shù)的升級，重點在于要不要選擇自動化設(shè)備以及如何選擇與企業(yè)發(fā)展階段相匹配的方案。
1)要不要上自動化設(shè)備?
長期來看，隨著要素成本增加，密集存儲、智能搬運/揀選系統(tǒng)的普及本就是必然趨勢。但是由于每個三方倉的規(guī)模、發(fā)展階段不同，所以在選擇上自動化設(shè)備的時機上，還是有很大差異的。
我們認為，身處企業(yè)上升期、業(yè)務(wù)場景復(fù)雜(客戶多、渠道多、訂單多、環(huán)節(jié)多、要求多)的三方倉，是當期進行倉儲自動化、智能化升級的主力群體。
2)如何進行升級路徑/方案的選擇?
簡單來說，集成方案因為一次性投入比較高，雖然長期收益可觀，但項目回報周期、落地周期長(僅是規(guī)劃到落地就需要一年左右的時間)。且采購方一般要保持5年以上的良性增長才能釋放出集成方案的效能，對于企業(yè)業(yè)務(wù)拓展、運營效率、財務(wù)狀況等多維度能力要求較高。
對于運營能力、業(yè)務(wù)能力還在成長期的企業(yè)來說，以單一機器設(shè)備的采購入手是比較理想的選擇。保持能單一路徑解決盡量不要大動的原則，將影響控制在一定范圍內(nèi)。而且服裝雖然SKU多，更新迭代快。但大多品牌出倉頻率高的產(chǎn)品一般都集中在總產(chǎn)品的20%以內(nèi)。對倉內(nèi)進行局部自動化、智能化升級，可以明顯提高ROA。
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