馬云一直是行業(yè)關(guān)注的核心，馬云的“變革未來”也吸引了諸多人士的目光。而從電商阿里巴巴的動態(tài)則可以**出馬云的“變革未來”。
引言：阿里江湖中馬云的新故事
馬云的故事一直不少，而且一般都很大。遠的不說，剛剛過去的2012年，因阿里網(wǎng)上交易額突破萬億，其被封“萬億侯”。財富不是他的夢想，他一直渴望成為風(fēng)清揚式的人物，2013年1月的兩封內(nèi)部郵件讓他離夢想更近。
**封郵件名為《變革未來》。宣布將半年前成立的7大事業(yè)群拆分為25個事業(yè)部，并“將調(diào)整原有業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行體系，新體系由戰(zhàn)略決策委員會(由董事局負(fù)責(zé))和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(由CEO負(fù)責(zé))構(gòu)成”。馬云似乎意猶未盡，于5天后(1月15日)又發(fā)出**封郵件，“我將在2013年5月10日，不再擔(dān)任阿里巴巴集團CEO一職，將全力以赴做好集團董事局主席全職工作”。
這注定是2013年中國企業(yè)界的一件大事：其一，阿里巴巴集團是電商行業(yè)的翹楚，至少目前無人能望其項背，其一舉一動足以對行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響;其二，開創(chuàng)了領(lǐng)**尚處壯年便欲隱退的先河;其三，本次變革距離上次“鑄七劍”僅隔半年之遙。
這就不難理解為何眾多媒體均在**時間對馬云的新故事做了報道或解讀，且不談主張，僅看篇幅，也不能襯出此事非同尋常的意義。賽迪經(jīng)略嘗試從企業(yè)家視角，聚焦剖析對《變革未來》事件中馬云主要表達的關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略之持續(xù)管理、組織變革之組織形式、繼任者計劃等三大顯性管理問題，權(quán)當(dāng)拋磚引玉，以求雅正。
一、阿里戰(zhàn)略的“變”與“不變”
“我們總在追求一種穩(wěn)定，但在信息時代，變化才是**的穩(wěn)定……本次組織變革也是為了面對未來**互聯(lián)網(wǎng)的機會和挑戰(zhàn)”。
馬云《變革未來》
移動互聯(lián)網(wǎng)時代阿里的戰(zhàn)略選擇
這是一個“**”的時代，也是一個“**壞”的時代。這個時代，變化無處不在，新的商業(yè)機會層出不窮，馬云、劉強東等財富新貴白手起家的傳奇讓**們開始相信“王侯將相寧有種乎”并非童話。然而，無論企業(yè)多么強大，危機它總在那里。
如今，電商產(chǎn)業(yè)風(fēng)云又起,未來會如何?在新的接入方式(WAP)或購物習(xí)慣尚未燎原之際，阿里集團快速反應(yīng)、深化戰(zhàn)略，圖謀未來。**，調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，著力打造阿里云;已推動多款產(chǎn)品搭載APP;**，創(chuàng)新渠道戰(zhàn)略，快速、低調(diào)的推出了諸如淘寶、淘寶**、淘寶本地生活、淘寶旅行、一淘、淘江湖等等移動客戶端;第三，將**業(yè)務(wù)的發(fā)展提到**的高度，以事業(yè)部的形式獨立運作各類**業(yè)務(wù)。
戰(zhàn)略管理決策的三維模型
阿里戰(zhàn)略，變與不變，其實不在馬云。在這個“**又**壞”時代，企業(yè)該如何評價自身戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀呢?根據(jù)賽迪經(jīng)略的經(jīng)驗，可以用三類坐標(biāo)來“三思”。
理論坐標(biāo)：利用戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)于方向選擇思路來檢驗。安索夫矩陣是一個不錯的工具，該矩陣歸納了企業(yè)發(fā)展的四個方向：既有產(chǎn)品-既有市場、既有產(chǎn)品-新市場、新產(chǎn)品-既有市場和新產(chǎn)品-新市場。比對之下，如果有明顯遺漏，則企業(yè)的戰(zhàn)略確實存在管理的必要。
外部標(biāo)桿坐標(biāo)：利用**企業(yè)的做法來比對。行業(yè)**的企業(yè)往往機會捕捉能力較強，通過動態(tài)監(jiān)測其**動向進而做出反應(yīng)，是企業(yè)審視戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的捷徑。
內(nèi)部實踐坐標(biāo)：比對戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果。比較常見的工具如平衡計分卡(BSC)。利用BSC可以找出戰(zhàn)略目標(biāo)與結(jié)果之間的差距，以及產(chǎn)生差距的原因，進而反饋到戰(zhàn)略。
需要指出的是，雖然戰(zhàn)略需持續(xù)管理，但堅持是戰(zhàn)略的基本屬性之一，無原則的戰(zhàn)略開放，只會讓企業(yè)**方向。
二、阿里組織的“小而美”變革
“我們希望阿里人一起努力把每一個事業(yè)部變成小而美，對生態(tài)發(fā)展有重大作用和價值的群體”
馬云《變革未來》
順應(yīng)發(fā)展需求分權(quán)
阿里組織架構(gòu)的調(diào)整一直具有一致性：業(yè)務(wù)單元不是化零為整，而是化整為零，推進小而美。如：淘寶網(wǎng)孵化了一淘、天貓;阿里巴巴孵化了ICBU和CBU;7個事業(yè)群孵化了25個事業(yè)部，其中**業(yè)務(wù)事業(yè)部**獨立出現(xiàn)。
業(yè)務(wù)復(fù)雜化背景下對協(xié)同效應(yīng)的追求是影響阿里集團組織調(diào)整方向的**個因素。當(dāng)業(yè)務(wù)類型不斷裂變、并不斷成長壯大，效率損耗將呈加速度特征，“單引擎”已經(jīng)不足以對眾多事業(yè)部的發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)、強大的驅(qū)動力和快速反應(yīng)能力，在更小范圍內(nèi)(非集團層)實現(xiàn)協(xié)同是更務(wù)實的選擇。
內(nèi)在的阿米巴文化基因是影響變革方向選擇的主要因素之二。阿米巴哲學(xué)是阿里集團的內(nèi)在文化基因，其主要形成于兩個方面。其一，創(chuàng)始人個人價值觀。馬云信奉“一生二，二生三，三生萬物”的道家哲學(xué)，在個人被神話了的阿里集團，馬云的個人價值觀對企業(yè)文化的形成有著決定性的作用。其二，阿里集團的成功實踐。阿里是一個平臺化的電商，大量**小微組織的前赴后繼是其成功的**關(guān)鍵因素，成功實踐塑造了阿里的文化基因。
**一個影響因素是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略。阿里集團的戰(zhàn)略就是通過四化建設(shè)(市場化、平臺化、數(shù)據(jù)化、物種多樣化)，**終實現(xiàn)“同一個生態(tài)，千萬家公司”的良好社會商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。小而美是實現(xiàn)內(nèi)部市場化、平臺多樣化的常見選擇。
“小而美”組織構(gòu)建三個前提
阿里的小而美就是阿米巴經(jīng)營。阿米巴由稻盛和夫率先提出，不算是全新的思想，可以概括為獨立核算的基礎(chǔ)上的全員參與。然而，阿米巴經(jīng)營容易產(chǎn)生本位主義，并且，大量阿米巴之間的協(xié)調(diào)也是一個問題。
因此，阿米巴經(jīng)營并不具有普適性，其應(yīng)用需要具備三個基本前提：其一，企業(yè)經(jīng)營者有獨特的人格魅力，能夠**程度的調(diào)動員工的積極性;其二，存在共有的哲學(xué)，就是協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法;其三，有明確的業(yè)務(wù)邊界，這是獨立核算工作價值的基礎(chǔ)。
三、阿里繼任計劃“妥”與“不妥”
“接任創(chuàng)始人CEO是個很艱難的工作……阿里有幸有數(shù)位這樣的**……所以我提前數(shù)月宣布離任CEO，鼓勵年輕同事站出來擔(dān)當(dāng)。”
馬云，2013年1月15日內(nèi)部郵件
馬云壯年交權(quán)“一石三鳥”
馬云很年輕，生于1964年，不到五旬;阿里很有活力，2012年全年營業(yè)額突破萬億。一個年輕的、正帶領(lǐng)企業(yè)走上坡路的領(lǐng)**做出辭任CEO的決定帶給人有好奇、有遺憾。無論真相如何，不能否認(rèn)這是一個意境高遠的決策。
一方面有利于公司的永續(xù)經(jīng)營。提到阿里集團就會想到馬云，提到馬云就會想到阿里集團。長此以往，企業(yè)難保獨立人格。這很要命，好比沒有了喬布斯，從前蘋果的味道只能留在記憶里。壯年交權(quán)，既去馬云化，也能趁著精力允許，對**人扶上馬、送一程。
另一方面有利于**人規(guī)則的形成。提前半年宣布退休是不是可以大膽猜測未來阿里集團的權(quán)杖交接范式：保留董事長職務(wù)辭任CEO有限個數(shù)的候選人競選董事會決策扶上馬送一程辭任董事長繼任者識別及培養(yǎng)……
不過，力主CEO輪值制頗費思量?畢竟CEO輪值制在全世界實踐畢竟罕見，或許真如馬云所言，為年輕人提供更多的機會;又或許如華為一般，現(xiàn)有的CEO候選人還需要更多的歷練。
繼任者選擇“三多原則”
國外知名企業(yè)的**人機制已經(jīng)成熟，繼任者計劃一直貫穿當(dāng)屆董事會工作的始終。受制于傳統(tǒng)文化，中國民營企業(yè)的權(quán)力傳承一直是一個相對隱晦的話題。然而，當(dāng)前中國民營企業(yè)500強的當(dāng)家人平均年齡已經(jīng)接近50歲。新老交替是歷史的規(guī)律，未來10到20年，中國的民營企業(yè)將進入權(quán)力交接的窗口期。
雖然CEO的繼任者可以從外部引入，但要成功識別出“郭士納”們可能需要運氣;而且，如果一個企業(yè)內(nèi)部找不出CEO的合適人選，本身就是一個危險的信號。因此，內(nèi)部**人的培養(yǎng)、考察與選擇，實在是一件不得不為的大事。根據(jù)賽迪經(jīng)略的經(jīng)驗，建立企業(yè)的繼任者計劃，可以適當(dāng)考慮三多：
多年。**人的選定，不能寄希望于一蹴而就，企業(yè)的繼任者計劃應(yīng)該跨度數(shù)年，有意識讓可能的繼任者接觸到企業(yè)方方面面。
多人。不將雞蛋置于同一個籃子只是其中的原因之一，“圈定”幾個繼任者至少可以實現(xiàn)優(yōu)中選優(yōu)。
多源。**繁殖會降低生物的智能，當(dāng)產(chǎn)權(quán)清晰，企業(yè)的繼任者計劃可以不再固守基于血親的家族傳承。建立內(nèi)外并行唯才是舉的繼任者引入、融入機制，通過“多年”和“多人”計劃，為企業(yè)選擇**的繼任者。
結(jié)語：馬云的期待“三好企業(yè)家”
曾有一位大型企業(yè)的董事長說，企業(yè)的當(dāng)家人主要要做三件好事：掌好舵、授好權(quán)、用好人。也許是巧合，企業(yè)家作為三好論恰與馬云《變革未來》中的重要決策不謀而合。只是馬云先生是否能夠“三好”到底，還有待進一步的觀察。
掌好舵未必注定贏。當(dāng)**電商開始覺醒，爭搶“船票”的故事將進入**當(dāng)京東商城、**亞馬遜等自助式電商中平臺商品份額日益提高，戰(zhàn)略趨同或許無法避免，掌好舵未必一定能成為**的贏家。
授好權(quán)未必能管好權(quán)。7個事業(yè)群、25個阿米巴的出現(xiàn)，讓委托代理關(guān)系更為復(fù)雜，監(jiān)管難度更大，無人能夠保證淘寶小二之后不會出現(xiàn)阿里**。
用好人未必能信任人。保留公布新CEO人選的半年真空期、擬采用CEO輪值制，或許說明馬云對現(xiàn)有的繼任人選的勝任能力尚存在疑慮?？紤]到馬云的年齡，并不能排除中途復(fù)出的可能性。
作者：物通網(wǎng)
